Clicars, una startup que revoluciona la venta de coches

Hoy nos abren la puerta los fundadores de la startup Clicars, una startup que revoluciona la venta de coches y que llama la atención por haber conseguido cifras importantes en poco tiempo.

El co-fundador, Carlos Rivera, que se excusa por no poder atendernos en toda la entrevista, ha recibido la visita de uno de los mayores expertos en lean manufacturing a nivel mundial. Su socio e igualmente co-fundador, Pablo Fernández, nos enseña la nave industrial ubicada en Madrid y nos cuenta los secretos del éxito del proyecto.

Confiamos que el contenido de esta entrevista sea de vuestro interés.

¿Qué servicio ofrece Clicars?

Es una alternativa más digital y sencilla a la hora de comprar un vehículo nuevo o semi-nuevo. Hasta ahora existía un doble canal: el concesionario de toda la vida donde tienes que trasladarte para conocer el producto y realizar la compra, e internet donde ves las fotos de coches publicitados de vendedores que no conoces y no pueden ofrecerte ninguna garantía.

Antes de lanzar la startup comprobamos que se trataba de un mercado gigante, un sector tremendamente segmentado ya que nadie tiene más de un 0,5% de cuota del mercado, compuesto por operadores muy locales y muy poco digitales, y con una experiencia de cliente que no es óptima. El trato muchas veces no es el deseable. Vimos que existía la necesidad de una opción más sencilla, que permita el acceso desde casa, más digital, y con una experiencia mucho más satisfactoria. De esta forma hemos conseguido ratings muy elevados en la experiencia del cliente.

Clicars se ha convertido en una marca de confianza que permite comprar coches semi-nuevos con garantías de que el vehículo se encuentra en perfecto estado. Por eso decimos que vendemos coches “de buena mano” en vez de “segunda mano”.

Cuál es el producto que finalmente os ha permitido crecer

Vendemos coches de menos de 150.000 km, menos de 7 u 8 años, sin golpes estructurales y mantenimiento al día. Al ser coches poco antiguos, muchos vienen con garantía de fabricante y cuando esa garantía ha expirado la completamos con la Garantía Premium de Club Race, por medio del cual se puede llevar el vehículo a cualquier taller oficial en Europa durante un año.

Háblanos sobre la competencia en el sector

Ofrecemos una alternativa a lo que existía hasta ahora, pero que mejora la opción del pasado. Los operadores ya existentes no son competencia para nosotros, ya que utilizamos sus canales para vender. La mitad de los coches los vendemos por nuestra web, y la otra mitad a través de operadores como wallapop, coches.net u otras webs que para nosotros no son competencia, sino partners. Incluso los concesionarios son partners, ya que les compramos y vendemos coches.

Muchos agentes del sector nos miran como punta de lanza y comienzan a introducir cambios innovadores siguiendo nuestro modelo. También en lo que respecta al aspecto jurídico por la firma de contratos de forma digital, y en cuanto a la financiación del vehículo de forma más digital.

Financiación para lanzamiento de la startup

La mejor financiación es la del propio cliente, dispuesto a entregarte una suma de dinero a cambio de que le solucionen un problema o necesidad. La mejor forma de hacerse millonario es resolver el problema de un millón de personas. Muchas startups se obsesionan con la financiación y olvidan lo más importante, que comienza en el cliente.

En ese momento es cuando puedes dirigirte a inversores para que aporten capital. Nosotros comenzamos en enero de 2016, los fundadores aportamos nuestros ahorros y conseguimos levantar un millón de euros de capital semilla de emprendedores en serie, gente del sector de la automoción y finanzas. Eran personas que confiaban en nosotros, pero siempre gente exitosa, varios eran ex presidentes de grandes compañías en el mundo del automóvil, también directivos de banca, o grandes emprendedores con buen resultado en su experiencia empresarial. En su mayoría habían trabajado con nosotros o nos conocían de nuestra experiencia profesional anterior, lo cual nos permitió crecer rápidamente y rodearnos de un equipo muy bueno.

Durante más de 1 año los fundadores no tuvimos ningún salario y empleamos todo el capital en conseguir un equipo muy solvente, que es la clave del éxito. El mejor consejo es: rodéate de un equipo excelente, mejor que tú. Ese equipo escuchó las necesidades del cliente y definió el producto. Para ello tuvimos que pivotar, ya que nacimos con una idea y pivotamos hacia otra porque tienes que escuchar al cliente. Ese camino nos llevo 2 o 3 meses hasta que tuvimos claro el producto que tendría mejor encaje.

@clicars La mejor forma de hacerse millonario es resolver el problema de un millón de personas. Muchas #startups se obsesionan con la financiación y olvidan lo más importante, que comienza en el #cliente Share on X

Cuál ha sido la experiencia de Clicars desde su fundación

Crecimos muy rápido. Terminamos el primer año con 5 millones de facturación, lo cual no había conseguido ninguna startup en España. Eso llamó la atención de muchos fondos de capital y recibimos muchas ofertas para hacer una serie A con captación de varios millones de euros, que hicimos con el fondo de capital riesgo Seaya Ventures, uno de los más grandes que ya habían invertido en startups de éxito como Cabify o Glovo. Además, tuvimos una inversión de AramisAuto que es el mayor vendedor de coches online en Europa, factura 400 millones de euros vendiendo coches por internet en Francia, y es parte del Grupo PSA Peugeot-Citroën-Opel. Ese apoyo supuso un gran voto de confianza, además nos dio mucha tranquilidad encontrar como inversores la combinación de uno de los mejores fondos en España y un socio estratégico que nos aporta ese know how en la venta por internet. Carlos y yo mantenemos autonomía total para dirigir la empresa, pero para una startup son fundamentales los compañeros de viaje, que son tus inversores.

Posteriormente vino una fase de adaptación. Según va creciendo la empresa el equipo comienza a requerir de responsables por áreas y otro tipo de cambios importantes que son necesarios adoptar. También surgen problemas habituales en cualquier empresa como por ejemplo el primer despido. Nuestros inversores han podido aconsejarnos al respecto y hemos aprendido mucho de ellos.

Mayores dificultades que hayáis encontrado

Atraer y retener talento. Somos 60 personas y solamente 3 han decidido irse. Pero una startup es como una montaña rusa, la gente tiene altibajos de motivación. Hay cambios de rol constantes, tienes que cambiar las funciones de la gente de forma ágil y no todo el mundo se adapta a los cambios de forma rápida. Conseguir retener a la gente buena es clave, y para ello se debe buscar un ambiente atractivo para que no quieran irse por muchas ofertas que reciban.

Otra dificultad ha sido la de tener que comunicar a un empleado que ya no cuentas con él. Los cambios se suceden de forma rápida y en ocasiones la nueva estructura deja fuera a alguien. Es una decisión muy dura, a veces afecta a gente que apostó por el proyecto y ha hecho bien su trabajo, y eso es duro y cuesta mucho. Son consecuencias del crecimiento rápido de una startup.

Para retener talento implantamos medidas como ofrecer clases de inglés semanales para todos los empleados, damos un bono de formación entre 500-1.500 euros en función del rating conseguido. Ofrecemos horarios flexibles e incluso teletrabajo. Medimos a la gente por el resultado y no por el tiempo que emplean en la oficina. Hacemos también celebración de hitos cada vez que un equipo ha conseguido alcanzar ciertos parámetros. Y procuramos potenciar un desarrollo de carrera para todos, ya que la mayoría de ellos son muy jóvenes. Intentamos que todos se sientan parte del proyecto, y la mayoría del equipo tiene acciones de la compañía. Es importante también confiar en tu equipo y dejar que se equivoque. A la gente lista no le gusta que le digan lo que tiene que hacer, sino innovar y tomar decisiones.

Implantamos una meritocracia en la que gana la mejor idea, sin importar la experiencia ni quien la aporte. Y se debe tratar de forma diferente a los top performers de los low performers. Todo el mundo sabe dónde está dentro de la compañía, tenemos unos ratings para que todos sepan si están en el percentil arriba o abajo según métricas objetivas y bien definidas. Si se van a pagar bonus o hacer promociones debes tener en cuenta esas métricas. Por tanto la estructura es abierta y a todos se le ofrecen las mismas oportunidades.

Objetivos de futuro

Hemos anunciado un objetivo de conseguir en el año 2021 vender 10.000 coches. El año pasado ya superamos los 1.000 coches vendidos, con 20 millones de facturación acumulada. Estamos contentos pero queremos ser el primer vendedor de vehículos en nivel nacional, no solamente online, sino en términos absolutos. Para ello tendremos que seguir madurando la startup y dirigirnos también a otro tipo de clientes. Nuestro cliente inicial tenía algo más de 30 años, muy digital; pero si quieres abarcar el mercado masivo tienes que ir a clientes de 40 y 50 años que aunque compran cosas por internet siguen siendo algo más escépticos en este tipo de transacciones.

Nuestra ambición es ser el principal vendedor de coches, por supuesto liderando la parte online, pero debemos conseguir que cuando alguien piense en comprarse un coche, Clicars sea esa marca de confianza y referencia que ofrece un servicio completo.

Cuéntanos las medidas de lean y lean manufacturing que habéis implantado

Hay una parte organizacional, muy típica en startups, que consiste en dividirse por departamentos: operaciones, ventas, marketing, etc.; y organizar reuniones periódicas de todos los empleados donde todo el mundo explica lo que hace y se ponen los problemas sobre la mesa, de modo que todos los empleados conocen la situación de la empresa. Además diariamente hay reuniones por departamento de 15 minutos de duración para repasar lo ocurrido en el día anterior. Con esta cultura todos pueden aportar en la detección y solución de problemas, y no solamente el comité de dirección. Eliminamos esa capa burocrática de otras organizaciones más antiguas, donde el mensaje al consejero delegado llega demasiado tarde. De este modo conseguimos un feedback inmediato, a diario, y con transparencia total.

Para ello es necesario que la gente se sienta cómoda contando los problemas. Tenemos una política de complacencia cero con cualquier problema, hay que solucionarlo y no dejarlo pasar, premiamos a la gente que lo comunica y penalizamos a aquel que lo oculta. Por eso es esencial que el empleado no tenga miedo a comunicar el problema. No hay otro camino para mejorar día a día que identificar la dificultad y buscarle solución.

Como medida adicional, los fundadores nos reunimos una vez al mes con los miembros de cada equipo y nos vamos a comer con todos menos con los responsables de área. Como el jefe directo no está delante los empleados no se sienten cohibidos y los socios fundadores mantenemos un mayor contacto con la realidad.

Medidas de control respecto de los empleados y responsables

Los responsables de área tienen ciertos objetivos a largo plazo, pero además los fundadores podemos comentar en cualquier momento con los trabajadores aspectos de sus cometidos inmediatos. Siempre sin pecar de querer controlarlo todo o querer hacer micro management.

Esa política nos permite comentar con los responsables aspectos de su competencia con conocimiento directo. Aún así, cada responsable mantiene la autonomía para tomar las decisiones que consideren oportunos a pesar de nuestros comentarios.

Semanalmente los socios fundadores nos reunimos con esos responsables de área donde les damos nuestra visión y repasamos los objetivos a 3, 6 y 12 meses sobre facturación, clientes, visitas en la web, calidad y otras métricas. Y a su vez, ellos tiene libertad de establecer los objetivos de los equipos que tienen a su cargo.

Concluimos con la pregunta de carácter legal. Qué valoras en tus abogados.

Nosotros nos hemos formado en Estados Unidos, estuvimos allí 10 años y veníamos con la lección bien aprendida. El dinero empleado en el abogado es el mejor invertido. Muchos emprendedores no son conscientes de ello y cometen el error de menospreciar el aspecto legal. Conviene asesorarse de un equipo bueno y con experiencia en los problemas de tu empresa: pactos de socios, temas de accionistas, asuntos societarios, etc.; y al final el mayor consejo para un emprendedor es: consigue un buen abogado.

En España los despachos cada vez se están mejor preparados para asesorar a startups, pero en cambio lo que falla es el ordenamiento jurídico vigente que no está actualizado para las startups. En Estados Unidos, por ejemplo, puedes conseguir inversores mediante firma digital, aquí no. En España no solo tienes que firmar en papel, sino que debes acudir a un notario simplemente para certificar algo que no es necesario. ¿Cómo le explicas a un inversor de San Francisco que se vaya al consulado para firmar un papel, que le pongan la Apostilla de la Haya y que lo envíe por correo? Vas a perder al inversor.

Lo mismo ocurre para remunerar a empleados con acciones. En España no existen acciones de clase A y clase B; y te penalizan fiscalmente cuando ofreces acciones a tus empleados. Tenemos que recurrir a opciones más complejas como las phantom shares, pero lo ideal sería que nos dejaran entregar acciones sin derecho de voto y que no tuviesen impacto fiscal hasta el momento en que se cobren.

La disolución de una sociedad también es tremendamente complejo en España. La mayoría de las startups mueren, y para que nazcan más debemos permitir que el emprendedor tenga vida profesional después de un primer fracaso. En Estados Unidos se facilita todo el proceso, se dan mayores oportunidades a los emprendedores que fracasan y la disolución de una sociedad es mucho más rápida.

En España la carga burocrática es excesiva y no se fomenta una cultura de emprendeduría porque se dificulta en exceso el trabajo con miles de trámites, licencias, etc., que no se requieren en otros países más eficientes y con mayor cultura de emprendimiento.